«À copier sans aucune gêne»

Zindel United emploie environ 450 personnes. L’entreprise familiale de Maienfeld accorde une grande importance au suivi et au développement de son personnel. Melanie Salis, responsable Campus, nous en offre un aperçu. La main-d’œuvre qualifiée dans la construction se fait rare en Suisse. Comment se présente la situation dans les Grisons?

Une étude récente confirme malheureusement que le canton des Grisons est la lanterne rouge de l’indice de la main-d’œuvre qualifiée en Suisse. Si le secteur principal de la construction n’est pas aussi fortement touché que l’hôtellerie-restauration par exemple, nous ressentons tout de même la pénurie.

 

Zindel United a mis en place des structures pour s’occuper de manière optimale de son personnel qualifié. Une mesure préventive?

Bien sûr. Sous la bannière «Campus», nous proposons à nos quelque 450 collaborateurs et collaboratrices les offres et les services les plus divers au sein de l’entreprise. Ceux-ci doivent contribuer à leur bien-être et à la prise en compte réelle de leurs préoccupations individuelles afin qu’ils aient envie, si toutes les conditions sont réunies, de poursuivre l’aventure dans notre entreprise. Notre «Campus» réunit le savoir-faire de tous les horizons: de la direction, des RH, de notre équipe Care interne, mais aussi de spécialistes externes avec lesquels nous collaborons étroitement.

 

Comment soutenez-vous les collaborateurs et collaboratrices?

En étant là pour eux, en les accompagnant et en répondant aux défis qui se posent en cours de route. Grâce à un échange continu, nous pouvons proposer aux collaborateurs et collaboratrices des offres personnalisées: entretiens individuels ou en groupe, coaching, formations et formations continues internes ou externes, soins thérapeutiques auprès de services spécialisés externes. L’éventail des possibilités est large.

 

Est-ce utile à l’entreprise en période de pénurie de main-d’œuvre qualifiée?

Nous ne parviendrons pas, à nous seuls, à éliminer les causes de cette pénurie. C’est pourquoi nous nous concentrons sur les mesures que nous pouvons mettre en œuvre activement, notamment dans les domaines du suivi et du développement du personnel. La formation professionnelle est également un axe central. Elle constitue un levier direct pour recruter les spécialistes de demain et d’après-demain.

 

Que faites-vous pour retenir la relève une fois l’apprentissage terminé?

Nous développons des perspectives communes. Avec celles et ceux qui restent chez nous une fois leur diplôme en poche, nous entamons une phase d’évaluation et de planification de deux ans, que nous avons baptisée «Ouvrier qualifié plus». Durant cette période, les diplômés travaillent dans leur métier d’apprentissage. Parallèlement, nous évaluons ensemble leur positionnement professionnel et, le cas échéant, leur aptitude à occuper des postes de direction. Les expériences sont positives et la plupart de nos apprentis restent chez nous après l’obtention de leur diplôme.

 

Sur combien d’années planifiez-vous de telles carrières?

Avec nos diplômés, nous nous projetons tout d’abord sur un horizon de deux ans. Ensuite, l’expérience montre que l’on peut viser au maximum cinq ans pour une planification de carrière sérieuse. L’important, c’est de rester flexible malgré toute la planification. Les circonstances et les projets peuvent évoluer de part et d’autre.

 

Les contraintes physiques et psychiques dans le secteur de la construction sont très fortes. Que faites-vous pour que vos collaborateurs et collaboratrices restent en bonne santé et soient en mesure de poursuivre leurs activités, idéalement jusqu’à la retraite?

Dans le cadre de notre approche «Campus», nous abordons différents thèmes liés à la santé. Nous organisons p. ex. des groupes de discussion sur des thèmes tels que la résilience, le burnout et le stress. Ponctuellement, nous faisons appel à des spécialistes comme les services psychiatriques des Grisons. Pour ce qui est du bien-être physique, nous proposons des entraînements multisports hebdomadaires avec une coach professionnelle.

 

Ces offres sont-elles utilisées?

Oui, volontiers et activement. Nous constatons que les jeunes collaborateurs et collaboratrices ont tendance à recourir plus facilement à ce type d’offres. Les seniors ont parfois besoin d’un coup de pouce de notre part pour se lancer.

 

Quelles sont les tranches d’âges chez Zindel-United?

Nos collaborateurs et collaboratrices couvrent toutes les générations de la population active. Actuellement, la tranche d’âge la plus représentée chez nous est celle des 40-50 ans.

 

Quelle est l’importance des seniors pour l’entreprise?

Ils sont importants et le seront de plus en plus. En effet, plus il est difficile de trouver du personnel qualifié, plus il est important de garder les seniors dans l’entreprise jusqu’à la retraite et parfois même au-delà. Les collaborateurs et collaboratrices âgés détiennent un précieux savoir-faire. Nous créons des occasions ciblées pour qu’ils puissent le transmettre à la jeune génération. Ce printemps encore, un contremaître à la retraite a accompagné nos apprentis dans le Val Calanca, où ils ont réalisé un projet ensemble. Ce sont des actions sympas qui favorisent un transfert de connaissances qui n’a pas de prix.

 

Comment gérez-vous les collaborateurs et collaboratrices âgés qui arrivent en fin de carrière?

Nous constatons des différences entre les emplois de bureau et de chantier. Dans les fonctions administratives, les collaborateurs et collaboratrices, même à la cinquantaine, ont souvent envie de franchir une nouvelle étape ou de s’adapter. De nombreuses possibilités s’offrent alors à eux. Il en va autrement pour les ouvriers qualifiés, les chefs d’équipe et les contremaîtres de cette tranche d’âge. S’ils sont fondamentalement satisfaits de leur travail, ils n’aspirent généralement plus à autre chose à ce stade. Ils veulent aller au bout de leur fonction. Nous les soutenons dans cette démarche.

 

Quelles sont les erreurs fréquentes commises par le secteur en matière de développement et de suivi du personnel?

Je préfère parler des possibilités plutôt que des erreurs. Pour pouvoir faire face à la situation tendue en matière de personnel, il est essentiel que nous soyons ouverts aux idées et aux contributions d’où qu’elles viennent. Chez Zindel United, nous cultivons un échange actif et formons des alliances au-delà de la branche. Il en ressort toujours que nous, en tant qu’entreprise ou branche, n’avons pas besoin de réinventer la roue. Il existe des entreprises et des secteurs économiques qui sont plus avancés que nous dans les questions de personnel. Nous avons le droit de parler avec eux et de les «copier» sans aucune gêne.