Pianificazione strategica del personale: mantenere i lavoratori e formare manodopera qualificata

Non è semplice definire quale sia un tasso di avvicendamento sano: secondo alcune fonti si attesterebbe intorno al 10%, mentre l’avvicendamento in Svizzera è in media del 15-16%. In un’impresa, il tasso deve essere certamente superiore allo zero, perché l’ingresso di nuovi lavoratori porta in azienda idee fresche e consente di promuovere i lavoratori qualificati di talento già presenti. Di contro, un tasso troppo elevato comporta l’esodo di conoscenze, di contatti con clienti e fornitori e così via. Fattori come il settore, l’età o le condizioni di lavoro ricoprono un ruolo importante. Solo se l’azienda conosce le cause, può affrontare adeguatamente l’avvicendamento e modificare, ad esempio, in modo mirato le condizioni di lavoro.

Nel settore edile il valore medio di avvicendamento a lungo termine si attesta al 17,4%. In particolare, l’avvicendamento dovuto a cambi di azienda è cresciuto costantemente nell’ultimo decennio: mentre nel 2012 era al 10%, nel 2013 è sceso all’8,3% ed entro il 2022 è salito all’11,3%. I numeri includono sia i cambi all’interno del settore che quelli in un settore diverso. Nel 2022 solo l’1,9% degli occupati nel settore edile ha cambiato posizione all’interno dell’azienda, ad esempio per una promozione o un cambio di mansione. Il 5,3% del personale lascia il lavoro perché va in pensione, perché deve occuparsi di figli o familiari, per frequentare un corso di formazione o per motivi simili.

In uno studio, Deloitte ha analizzato in diversi settori e Paesi quali sono i fattori che motivano maggiormente i lavoratori. Nel complesso, troviamo al primo posto in Svizzera la direzione competente, seguita da una definizione chiara delle responsabilità e da un clima aziendale positivo, inteso come buone relazioni nei confronti di collaboratori e superiori.

L’importanza dei fattori varia a seconda dell’età degli occupati. Per i giovani sotto i 35 anni l’elemento più importante è la sicurezza del posto di lavoro, la generazione Y (35-45 anni) predilige la presenza di strutture, attività e competenze decisionali definite in modo chiaro. Mentre per i lavoratori della fascia 45-54 anni è determinante una direzione competente, la generazione più anziana (55 anni e oltre) reclama principalmente un’attività che sia utile.

Per un’impresa questi fattori di motivazione sono i punti di partenza per ridurre l’avvicendamento del personale. Sulla base di questa panoramica, infatti, un’impresa può stimare quali fattori motivano i singoli collaboratori. Se l’impresa desidera mantenere un lavoratore nel lungo termine, può valutare quali fattori diventano più importanti per lui con l’età e quali meno. Queste conoscenze possono servire come base per pianificare il percorso di carriera insieme al lavoratore e sviluppare le sue mansioni, nonché per adeguare lo stile di leadership del quadro aziendale.

Anche nel settore edile è importante il grado di soddisfazione nel proprio lavoro dal punto di vista professionale, fisico e mentale. Secondo il sondaggio della SSIC condotto tra i capi muratori, la salute è al primo posto per quasi il 60% dei capi muratori e per la maggioranza di tutte le fasce di età. Il lavoro deve dare un senso o essere piacevole, ma lasciare anche abbastanza tempo per la vita privata. La varietà nell’attività professionale e l’equilibrio tra lavoro e vita privata sono sempre più rilevanti.

Il secondo criterio per importanza è la varietà nell’attività professionale: il 45% dei partecipanti allo studio l’hanno posizionata al primo o al secondo posto. Un salario elevato e l’equilibrio tra lavoro e vita privata sono stati considerati in pratica di pari grado, ma molto meno importanti rispetto alla salute e alla varietà nell’attività professionale.

Per la fascia dei giovani sotto i 30 anni la salute gioca il ruolo più importante, seguita dall’equilibrio tra lavoro e vita privata e dalla varietà nell’attività professionale. Il salario si trova solo al quarto posto. Vi è quindi molto margine per motivare la manodopera giovane con compiti interessanti.

Con l’età il salario acquisisce un’importanza primaria. La fascia dei 30-50enni e gli over 50 danno priorità alla varietà dell’attività lavorativa e al salario rispetto all’equilibrio tra lavoro e vita privata, scelta influenzata dalle spese per affitto o proprietà, per la previdenza per la vecchiaia e per il sostentamento familiare.

Il 42% dei capi muratori ha più di 50 anni. Ciò significa che quattro capi muratori su dieci andranno in pensionamento anticipato entro i prossimi 10 anni. In base a queste informazioni, un’azienda può esaminare con anticipo l’organico e motivare muratori e capisquadra adatti al ruolo, così da riempire i vuoti previsti nel ruolo di capi muratori. Gli stessi capi muratori più anziani sono alla ricerca di un lavoro utile, da poter assolvere con un grado di occupazione leggermente ridotto. Un datore di lavoro può andare incontro a entrambi i desideri, in primis affiancando al capo muratore esperto un collega più giovane al quale possa trasferire le sue conoscenze. Inoltre, è molto apprezzata una riduzione del grado di occupazione all’80%. Insieme, queste due misure possono garantire che i capi muratori rimangano in azienda anche oltre l’età di prepensionamento (PEAN) di 60 anni. Rispetto ad altre categorie professionali i capi muratori lavorano il più delle volte oltre questo limite di età.

La generazione più anziana, quella degli over 55, incontra i minori ostacoli nell’apprendimento. Si infastidisce piuttosto se manca la consulenza del datore di lavoro e si trova in un ambiente di lavoro poco supportivo. A questi lavoratori mancano delle proposte concrete su come potersi formare ulteriormente. Eppure i quadri aziendali in particolare, come i conduttori di lavori edili, non vanno in pensione già a 60 anni, ma molti anni più tardi, per cui la loro formazione può essere un vantaggio anche per i datori di lavoro.

Per i lavoratori più giovani, in particolare per quelli sotto i 35 anni, il fattore più importante è la mancanza di tempo. In generale, si può dire che per gli under 35 anni tutti gli ostacoli presentano i valori più alti. Per questa ragione è importante supportare la generazione più giovane con proposte formative concrete messe a calendario, illustrare il percorso di carriera e strutturare i metodi di apprendimento in maniera interessante e in linea coi tempi, in modo che possano migliorare le loro competenze e crescere all’interno dell’azienda.

Una parte importante della pianificazione strategica del personale consiste nell’individuare l’organico necessario in futuro sulla base degli obiettivi finanziari dell’azienda e confrontarlo con l’organico attuale. In un secondo tempo, occorre determinare in che modo le diverse cause dell’avvicendamento del personale si riflettono sulle varie professioni, così che l’azienda possa identificare in anticipo quali collaboratori lasceranno con probabilità l’impresa nel medio termine e come colmare i vuoti che si creano.

Consideriamo l’esempio di un’impresa di dimensioni maggiori. Con un organico di 50 dipendenti genera un fatturato annuo di circa 13 milioni di franchi, in linea con le sue dimensioni. La direzione decide di voler mantenere quel fatturato per i cinque anni successivi. Un’impresa di queste dimensioni occupa di norma quattro capi muratori, quattro capisquadra e nove muratori. Per semplicità escludiamo gli altri occupati.

Vista la struttura dell’età, è probabile che tra cinque anni uno dei quattro capi muratori lasci il lavoro e vada in pensione. Gli altri fattori, quali la formazione come conduttore di lavori edili, l’invalidità, il cambio di settore ecc., sono trascurabili nel caso dei capi muratori, per lo meno con un organico piuttosto basso come questo. Non ci aspettiamo pertanto ulteriori cambi di personale tra i capi muratori.

L’azienda deve quindi sostituire un capo muratore. La fonte di reclutamento più frequente per la professione di capo muratore è costituita dai capisquadra che seguono il relativo corso di perfezionamento. Le imprese con 50 dipendenti complessivi occupano in media quattro capisquadra. Uno di questi, perciò, dovrebbe completare entro i cinque anni successivi un corso di perfezionamento come capo muratore. Il datore di lavoro può motivare il caposquadra pianificando con lui la carriera e condividendo gli oneri finanziari e temporali della formazione. In questo modo verrebbe colmato il fabbisogno scoperto di capi muratori.

Oltre alla perdita del caposquadra che viene promosso capo muratore, c’è il rischio reale che un altro caposquadra vada a breve in pensione. Pertanto, nei successivi cinque anni, l’impresa deve trovare nuovo personale per due dei quattro ruoli di caposquadra.

Dei nove muratori presenti nell’impresa, due dovrebbero essere formati come capisquadra. Le prospettive sono quindi positive, se il datore di lavoro motiva i muratori a portare a termine la formazione da caposquadra e anche a restare in azienda nel medio termine. Diventa problematico invece se l’organico dei muratori, tenendo conto di cambi di azienda, pensionamenti, infortuni ecc., non si mantiene stabile nel medio termine perché entrano in azienda solo nuovi apprendisti. C’è quindi il rischio di un vuoto permanente nell’organico dei muratori. Per poterlo colmare, i datori di lavoro devono promuovere operai edili interni con certificato federale di formazione pratica CFP o senza alcun diploma professionale e far conseguire loro il tirocinio AFC, oppure devono trovare e formare nuovo personale proveniente da altri settori.

Se la direzione decidesse di voler incrementare il fatturato, oltre alle misure menzionate sarebbe necessario compiere ulteriori sforzi per reclutare nuovi capi muratori, capisquadra e muratori.