Planification stratégique du personnel: garder les travailleurs plus longtemps et former le personnel qualifié manquant

Définir un taux de fluctuation sain n’est pas un exercice facile; certaines sources parlent d’environ 10%. En Suisse, la fluctuation moyenne varie entre 15 et 16%. Dans une entreprise, un taux supérieur à zéro est nécessaire, car il signifie l’apport d’idées fraîches par les nouveaux collaboratrices et collaborateurs et la promotion de spécialistes talentueux. En revanche, un taux trop élevé signifie une perte de savoir-faire, des réseaux de clients et de fournisseurs, etc. Des facteurs, tels que la branche, l’âge ou les conditions de travail, jouent un rôle significatif. Pour pouvoir prendre des mesures appropriées comme une modification ciblée des conditions de travail, l’entreprise doit connaître les causes de la fluctuation.

Dans le secteur de la construction, la fluctuation moyenne à long terme est de 17,4%. La fluctuation liée aux changements d’entreprise a augmenté en continu au cours de la dernière décennie: de 10% en 2012, elle est retombée à 8,3% en 2013 avant de remonter à 11,3% en 2022. Ces chiffres incluent aussi bien les changements au sein de la branche que les changements de branche. Seul 1,9% du personnel de la construction a changé de poste au sein de son entreprise en 2022 dans le cadre par exemple d’une promotion ou d’un changement d’attributions. 5,3% du personnel a quitté son poste pour prendre sa retraite, pour s’occuper de ses enfants ou de membres de sa famille, pour suivre une formation continue ou pour des raisons similaires.

Deloitte a étudié les principaux facteurs de motivation du personnel dans différents secteurs et pays. En Suisse, une direction compétente figure en première place, suivie d’une définition claire des responsabilités et d’une atmosphère de travail agréable au sens de bonnes relations avec le personnel et les supérieurs.

L’importance de ces facteurs varie en fonction de l’âge des collaboratrices et collaborateurs. Pour les moins de 35 ans, la sécurité de l’emploi est en pole position, tandis que la génération Y (35 - 45 ans) préfère des structures, des activités et des compétences décisionnelles clairement définies. Alors que pour les 45 - 54 ans, une direction compétente est déterminante, la génération plus âgée (55 ans et plus) aspire en premier lieu à des activités porteuses de sens.

Ces facteurs de motivation sont des leviers qui permettent à une entreprise de réduire la fluctuation de son personnel. Grâce à cette vue d’ensemble, les entreprises sont en mesure d’évaluer les facteurs de motivation de chaque collaboratrice et collaborateur. Si elles souhaitent conserver leur personnel à long terme, elles peuvent ainsi estimer les facteurs qui gagnent et ceux qui perdent en importance avec l’âge. Ces connaissances peuvent servir de base à une planification de carrière commune avec le travailleur et au développement de ses tâches, ainsi qu’à l’adaptation du style de direction des cadres.

Le bien-être professionnel, physique et mental que l’on ressent dans son métier compte aussi dans le secteur de la construction. La santé occupe la première place pour près de 60% des contremaîtres et pour la majorité dans toutes les catégories d’âge selon le sondage de la SSE auprès des contremaîtres. Le travail doit avoir du sens ou procurer du plaisir, tout en laissant suffisamment de temps pour la vie privée. La diversité du métier et l’équilibre travail-vie privée gagnent en importance.

Le deuxième critère le plus important est la diversité du métier, placée au premier ou au deuxième rang par 45% des participants à l’étude. Un salaire élevé et l’équilibre travail-vie privée ont été évalués de manière presque équivalente, mais loin derrière la santé et la diversité du métier.

Chez les moins de 30 ans, c’est la santé qui prime, suivie de l’équilibre travail-vie privée et de la diversité du métier. Le salaire n’arrive qu’en quatrième position. Il existe une grande marge de manœuvre pour motiver les jeunes collaborateurs avec des tâches attrayantes.

Le salaire gagne en importance avec l’âge. Les 30 - 50 ans, ainsi que les plus de 50 ans, privilégient la diversité et le salaire par rapport à l’équilibre travail-vie privée, ce qui révèle l’influence de l’obligation de financer un loyer ou un logement, de s’occuper de la prévoyance vieillesse et de subvenir aux besoins de sa famille.

42% des contremaîtres ont plus de 50 ans, ce qui signifie que 4 sur 10 prendront une retraite anticipée ces dix prochaines années. Sachant cela, une entreprise peut rechercher suffisamment tôt des maçons et des chefs d’équipe appropriés parmi son personnel et les motiver à suivre la formation de contremaîtres afin de combler la pénurie à venir. Les contremaîtres plus âgés sont à la recherche d’un travail porteur de sens qu’ils peuvent effectuer à temps partiel. Un employeur peut répondre à ces deux souhaits, tout d’abord en permettant au contremaître expérimenté de former un tandem avec un collègue de travail plus jeune auquel il peut transmettre ses connaissances. Ensuite, en proposant une réduction du temps de travail à 80%. Conjuguées, ces deux mesures peuvent avoir pour effet que les contremaîtres restent dans l’entreprise même au-delà de l’âge de la retraite anticipée (RA) de 60 ans. En comparaison avec les autres groupes professionnels, les contremaîtres sont ceux qui travaillent le plus souvent au-delà de cette limite d’âge.

La génération plus âgée des plus de 55 ans est celle qui voit le moins d’obstacles à l’apprentissage. Ce qui la gêne le plus, c’est le manque de conseils de la part de l’employeur et le faible soutien dans l’environnement de travail. Ils déplorent l’absence de propositions concrètes sur les possibilités de formation continue. Or les cadres en particulier, comme les conducteurs de travaux, ne partent pas à la retraite à 60 ans, mais plusieurs années plus tard. Il peut donc être intéressant également pour les employeurs de leur proposer une formation continue.

Pour les jeunes travailleurs, notamment les moins de 35 ans, c’est le manque de temps qui joue le plus grand rôle. De manière générale, les moins de 35 ans présentent les valeurs les plus élevées tous obstacles confondus. À cet égard, il est important de les soutenir avec des propositions concrètes de formation, calendrier à l’appui, de leur présenter un parcours de carrière et de rendre les méthodes d’apprentissage attrayantes et modernes afin qu’ils puissent améliorer leurs compétences et progresser dans l’entreprise.

Une grande partie de la planification stratégique du personnel consiste à déterminer, à partir des objectifs financiers de l’entreprise, les futurs besoins en personnel et à les comparer avec l’effectif actuel. Ensuite, il faut déterminer l’impact des causes de fluctuation sur les différents métiers afin que l’entreprise identifie à temps les collaborateurs susceptibles de quitter l’entreprise à moyen terme et les possibilités de combler les pénuries qui en résultent.

Prenons l’exemple d’une grande entreprise de 50 collaboratrices et collaborateurs, qui réalise un chiffre d’affaires typique pour sa taille d’environ 13 millions de francs par an. La direction décide de maintenir ce chiffre d’affaires au cours des cinq prochaines années. Les entreprises de cette taille emploient généralement quatre contremaîtres, quatre chefs d’équipe et neuf maçons. Par souci de clarté, nous laissons de côté les autres membres du personnel.

Compte tenu de la structure d’âge, il est probable que l’un des quatre contremaîtres quitte son poste dans cinq ans et prenne sa retraite. Les autres facteurs, tels que la formation continue comme conducteur de travaux, l’invalidité, le changement de branche ou autres, jouent un rôle négligeable chez les contremaîtres – du moins pour cet effectif plutôt réduit – de sorte que nous ne prévoyons pas d’autres changements de personnel parmi les contremaîtres.

L’entreprise doit donc remplacer un contremaître. Le vivier de recrutement le plus fréquent pour les contremaîtres sont les chefs d’équipe qui suivent la formation continue correspondante. Les entreprises avec un effectif total de 50 collaboratrices et collaborateurs emploient en moyenne quatre chefs d’équipe. L’un d’entre eux devrait réaliser une formation continue de contremaître dans les cinq prochaines années. L’employeur peut le motiver en planifiant sa carrière avec lui et en partageant les coûts pécuniaires et horaires de la formation. Ce faisant, il comblerait le manque de contremaîtres.

Outre le chef d’équipe qui devient contremaître, il existe un risque réel qu’un autre contremaître prenne bientôt sa retraite. Par conséquent, l’entreprise devra pourvoir deux des quatre postes de contremaître au cours des cinq prochaines années.

Sur les neuf maçons actuels de l’entreprise, deux vont probablement suivre une formation de chef d’équipe. Ce n’est pas une mauvaise perspective à condition que l’employeur les motive à suivre ladite formation et à rester dans l’entreprise à moyen terme. Un élément est toutefois problématique: si l’on tient compte des changements d’entreprise, des départs à la retraite, des accidents et autres, l’effectif des maçons ne pourra pas être maintenu à un niveau constant à moyen terme par les seuls nouveaux apprentis. Il y a un risque de pénurie durable de maçons. Pour y remédier, les employeurs doivent soit encourager les ouvriers de la construction internes titulaires d’une AFP ou n’ayant pas encore obtenu de diplôme professionnel à réaliser l’apprentissage CFC, soit trouver des personnes issues d’autres milieux professionnels et de les reconvertir.

Si la direction décidait d’augmenter son chiffre d’affaires, elle devrait, outre les mesures décrites, consentir des efforts supplémentaires pour recruter de nouveaux contremaîtres, chefs d’équipe et maçons.